Un objetivo principal de nuestro proceso de cierre es reflexionar sobre nuestras tres décadas de trabajo y compartir lo que hemos aprendido con los aliados del movimiento, reconociendo tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades. La evaluación a continuación está basada tanto en las largas conversaciones internas entre nuestro personal, la junta directiva y el Consejo Asesor, como en los numerosos comentarios que hemos recibido de nuestros colaboradores, especialmente a través de nuestras conversaciones en 2025. Donde sea posible, incluimos contexto adicional para explicar de la mejor manera el por qué nosotros y nuestros colaboradores llegamos a la conclusión que llegamos.

Las reflexiones a continuación comienzan con aspectos del trabajo del AJP, que según las personas sugirieron, constituyen nuestras contribuciones principales: en primer lugar, nuestra visión y nuestros esfuerzos por cambiar la narrativa en la agricultura; y, en segundo lugar, nuestros esfuerzos por construir comunidad y coaliciones. Seguimos con algunas reflexiones sobre nuestros éxitos más pequeños, en donde pasaron cosas buenas, pero el AJP tuvo un rol secundario o indirecto. Finalmente, abordamos algunos de los múltiples desafíos y contradicciones que enfrentamos en este trabajo, incluidas nuestras propias deficiencias. A lo largo del camino, incluimos recuadros con mayor detalle sobre algunos temas relacionados, así como algunas de nuestras citas favoritas de nuestros socios. En conjunto, todas estas reflexiones ayudan a trazar un retrato más detallado del AJP a lo largo del tiempo.

Algunas personas leerán estás evaluaciones como demasiado críticas, mientras que otros pensarán que no son lo suficientemente críticas. Hay suficiente espacio para múltiples interpretaciones de nuestro trabajo, y las reflexiones aquí no representan tanto un consenso de grupo sino más bien un intento de sostener una variedad de puntos de vista variados compartidos a través de nuestro proceso de evaluación. Al final, nuestra esperanza es que estas perspectivas ayuden a nuestros movimientos a navegar algunas de las mismas contradicciones que experimentamos con más habilidad en el futuro.

Visión y cambio de narrativa#

El AJP facilitó un proceso extendido de visión desde la base mediante reuniones y diálogos entre movimientos, desarrollando una visión de amplio alcance para la justicia en la agricultura estadounidense. Junto con el énfasis del movimiento orgánico sobre la gestión ecológica, nuestra visión enfatiza los valores de derechos humanos, igualdad, responsabilidad, y cooperación, con atención especial a las dinámicas de poder. (Véase la visión, valores, y el recuadro de estándares para obtener más detalles, así como también nuestra visión original en el apéndice). Nosotros promovemos nuestra visión a través de nuestra coalición, a través de nuestra defensoría, y especialmente a través de nuestros estándares de certificación. Muchos de nuestros colaboradores del movimiento citaron esta visión como nuestra mayor contribución, y las personas sintieron que nuestro trabajo en esta área desempeñó un papel en darle un giro a la conversación en la agricultura sostenible hacia reconocer la importancia del trabajo y la justicia, en vez de solo pensar en los valores ecológicos.

Para estar seguros, esa conversación necesitaba experimentar un giro (y todavía lo necesita).¹ Los fundadores del AJP se enfrentaron a sentimientos resistencia en la década de 1990 cuando exigieron que las condiciones laborales justas y los precios justos formaran parte del incipiente Programa Orgánico Nacional (NOP). A pesar de esta resistencia, los fundadores creían que muchos agricultores orgánicos tenían valores similares a los de ellos, lo que los convertía en posibles aliados para los trabajadores agrícolas. Esta hipótesis impulsó al AJP a desarrollar nuestro propio programa de certificación que, teníamos la esperanza, pudiera abordar tanto las necesidades de los agricultores como la de los trabajadores agrícolas simultáneamente, creando las bases para una mayor solidaridad. Como una estrategia basada en el mercado, la certificación significó que nuestra audiencia objetivo habían sido principalmente las explotaciones agrícolas comerciales y los negocios que les compran a ellas. Sin embargo, mientras la estrategia de certificación ha tenido una amplia gama de deficiencias (ver a continuación), no obstante, creemos que es una contribución importante intentar llevar los valores del movimiento al lugar de trabajo y al mercado.

Una razón es que nuestros movimientos están con más frecuencia en una postura defensiva, luchando contra salarios de pobreza, entornos tóxicos, condiciones de trabajo letales, o la servidumbre por deudas, por ejemplo. Nos propusimos objetivos en incrementos para ponerle fin a estos abusos atroces contra nuestro pueblo. Los trabajadores agrícolas y los agricultores que ayudaron a crear los estándares del AJP utilizaron mucha de su energía en estas luchas, las cuales son necesarias y urgentes. Sin embargo, a través de nuestro proceso de base, estos aliados asumieron el reto de nombrar no solo aquello contra lo que luchamos, sino también aquello por lo que luchamos. Esta es una pregunta difícil de responder para muchos de nuestros movimientos (ver citas). Y todavía en momentos claves esta se vuelve una pregunta práctica, como lo fue para el sindicato de trabajadores de hongos Kaolin Workers Union (KWU), quienes ayudaron a escribir los estándares del AJP al mismo tiempo que ayudaban a negociar su primer contrato sindical.² Una visión afirmativa es de suma importancia para inspirar y guiar nuestras luchas de corto plazo y nos preparó para los triunfos: tenemos que trazar una línea directa de nuestra posición actual hacia el futuro que queremos y nos merecemos.³

Con demasiada frecuencia esta visión de base, así como nuestro programa de certificación, han sido percibidos como incómodos, inconvenientes, o amenazantes, especialmente por los operadores de granjas y los defensores de los agricultores. A pesar de que la visión propone mejorar las condiciones tanto para los agricultores como para los trabajadores agrícolas, las prioridades de los trabajadores agrícolas con frecuencia se tratan como temas de los que no se puede ni hablar por parte de los productores. Muchas otras ‘iniciativas de múltiples partes interesadas’ que incluyen tanto a agricultores como a trabajadores agrícolas hacen todo lo posible por evitar desafiar a los productores de cualquier manera. Esta fue la experiencia de los fundadores en el comité orgánico de la NCSA, como recordó Richard Mandelbaum: “Cuando profundizas en muchos temas como la inmigración, los derechos laborales, cuestiones que están fuera del consenso —el consenso limitado—, entonces te das cuenta de que, en realidad, no todos compartimos los mismos valores”. Los fundadores del AJP se unieron en torno a ese consenso limitado en los círculos de la agricultura sostenible, identificando aliados y creando un grupo de apoyo activo y comprometido con la justicia para todos. Rechazamos el juego de poder miope de los empleadores sobre los trabajadores y, en cambio, consideramos que los intereses de los trabajadores agrícolas y los agricultores están vinculados de manera inextricable. Siempre nos hemos resistido a ocultar los problemas espinosos bajo la alfombra, aunque esta postura ha significado que “nos echaran de más de una reunión”.⁴

Y sin embargo, como descubrimos, las prácticas en nuestros estándares están al alcance para muchas de las granjas operantes en Norteamérica, especialmente las granjas de pequeña escala en los mercados más favorables.⁵ Muchas más explotaciones agrícolas podrían adoptar estas prácticas si sintieran que tienen el margen necesario para hacerlo, o si las condiciones no las hicieran dependientes de prácticas que cruzan una línea roja para los trabajadores agrícolas de nuestra coalición, como el uso de contratistas y reclutadores de mano de obra (véase el recuadro para más reflexiones sobre la adopción de los estándares por parte de los agricultores). Las granjas que hemos certificado no son perfectas, y sus modelos pueden ser frágiles o difíciles de replicar en las condiciones actuales. Pero muestran lo que podemos lograr como sociedad y lo que tendríamos que cambiar si realmente quisiéramos justicia en la agricultura. Las condiciones estructurales básicas —incluidas la legislación laboral, la legislación en materia de inmigración y las condiciones del mercado que premian la explotación y castigan la solidaridad— deben cambiar para que las mejores prácticas se extiendan al resto del sector agrícola. Problemas políticos como estos exigen visiones audaces y movimientos grandes y poderosos si queremos lograr justicia más allá de una pequeña minoría de granjas.

Nuestra visión, y el programa de certificación fundado sobre esa base, ha sido una palanca que abrió muchas puertas. Aun si algunas de esas puertas nos fueron cerradas abruptamente, usamos esas aperturas para impulsar conversaciones que alteraron el curso normal de los negocios, y ayudamos a mostrar los límites del ‘comercio ético’. Estamos felices de haber contribuido tanto a nuestros movimientos.

Encuentros, coalición y fortalecimiento de la comunidad#

Nuestros aliados también han valorado el compromiso del AJP con la amplia participación, el entendimiento mutuo y la responsabilidad ante las comunidades de primera línea, así como las relaciones que este compromiso han hecho posibles. Michael Sligh comentó lo siguiente:

Habíamos aprendido muy temprano que [el mundo de la agricultura orgánica] es lo que yo llamo ‘híper-participativo’, y todo el mundo quiere tener algo que decir, y eso es muy importante. Y así utilizamos ese modelo para pensar en el Comercio Justo Nacional y el AJP.⁶

Pero la mera participación no era suficiente para garantizar una voz a los trabajadores agrícolas, quienes, como se ha señalado anteriormente, suelen quedar marginados en los espacios donde participan ‘múltiples partes interesadas’. Nelson Carrasquillo y los demás defensores de los trabajadores agrícolas lograron que el AJP se comprometiera a asumir seriamente su responsabilidad ante los trabajadores en todos los niveles, desde la redacción de los estándares hasta la realización de inspecciones y la supervisión de la organización. Con este espíritu, el AJP adoptó un modelo de toma de decisiones por consenso que otorgaba efectivamente a los trabajadores agrícolas poder de veto. Más tarde trajimos estos mismos principios a la DFTA, también.

Esta combinación de participación y responsabilidad nos permitió crear espacios de encuentro valiosos, en donde los trabajadores agrícolas, los agricultores, las cooperativas minoristas, las marcas de alimentos, y los certificadores se vieron en persona e hicieron importantes conexiones. La DFTA en especial, desempeñó un papel para reunir a estas diferentes partes interesadas, y las reuniones y grupos de trabajo de la DFTA eran espacios en donde muchos desacuerdos y perspectivas contrastantes fueron traídos a la luz, estimulado por el compromiso del grupo con la responsabilidad. Los trabajadores agrícolas confrontaron las etiquetas de certificación; los agricultores confrontaron la gestión de las cooperativas de productores, las etiquetas de certificación se confrontaron entre sí. Como noté en el Capítulo 3, este nivel de tener que enfrentar a quienes te critican ayudó a alejar a los miembros más corporativos. Sin embargo, la DFTA también facilitó al menos el mismo número de encuentros y relaciones positivas: los trabajadores agrícolas establecieron contactos con cooperativas minoristas que más tarde contribuyeron a la creación de una cooperativa agrícola propiedad de los trabajadores; los nuevos agricultores fueron acogidos en una comunidad que compartía sus valores; los organizadores de los trabajadores agrícolas participaron en debates de alto nivel sobre el comercio justo; tanto la Alianza de Trabajadores de la Cadena Alimentaria como la HEAL Food Alliance se inspiraron en parte en las relaciones forjadas en la DFTA; y la lista continúa. Aunque el AJP estaba profundamente involucrado en la DFTA, también convocamos nuestros propios encuentros y diálogos, principalmente en los primeros años cuando estábamos desarrollando nuestros estándares. La certificación creó nuevas y diferentes oportunidades para la colaboración: inspecciones y eventos de capacitación recurrentes que trajeron tanto a los inspectores orgánicos y a los organizadores de trabajadores agrícolas a las granjas y negocios, y revisiones a los estándares y reuniones del consejo asesor que reunieron a representantes de todos los grupos de partes interesadas para el diálogo.

Los participantes con los que hablamos valoraron la red de trabajadores y agricultores que hemos construido a través de estas reuniones y colaboraciones, que trascienden divisiones que rara vez se cruzan. Podemos estar orgullosos de que hemos tenido algún progreso, creando un puente entre una de las divisiones mayores la cual afecta a las granjas más comerciales en los Estados Unidos: esa división de clase típicamente racializada entre los empleadores y los empleados, entre los operadores de granjas predominantemente blancos y los trabajadores agrícolas inmigrantes, predominantemente latinos. Es poderoso que nuestros estándares intervinieron en contra de las condiciones laborales en las granjas que producen una mayoría de nuestros alimentos, y es poderoso que nuestro proceso le dio a los trabajadores agrícolas oportunidades de defenderse a sí mismos sin censura. Nuestros colaboradores de las organizaciones de trabajadores valoraban al AJP porque nos esforzábamos en ser aliados y defensores que llevábamos las prioridades de los trabajadores agrícolas a las audiencias de agricultores; y nuestra posición como coalición significa que lo hemos hecho con por lo menos un poco de credibilidad.

Nuestros otros programas proporcionaron otros tipos de rampas de acceso, también, y la certificación del AJP ayudaron a conectar a los agricultores con los movimientos. Pudimos conocer a un buen número de agricultores excepcionales quienes son líderes y modelos a seguir en la lucha por traer la justicia a la agricultura, y aprendimos mucho de nuestras colaboraciones con ellos. La certificación ofreció a estos agricultores un reconocimiento por sus esfuerzos, y les ayudamos a compartir sus conocimientos y valores con la comunidad agrícola en general, compartiendo espacio como ponentes y presentadores en diversos eventos y compartiendo sus recursos e historias a través de nuestra asistencia técnica y el kit de herramientas del AJP.

Nuestra asistencia técnica sirvió como otro punto de contacto importante para los agricultores que fueron mucho más allá de nuestro programa de certificación. La mayoría de los agricultores tienen oportunidades o inclinaciones limitadas para involucrarse en el trabajo del movimiento, así que trabajamos con los agricultores en el nivel que se encuentren. A través de nuestra labor de divulgación, cientos de agricultores recibieron asesoramiento personalizado, orientación y apoyo para implementar prácticas laborales justas, mucho más allá de las simples cuestiones de cumplimiento legal. Combinamos un marco de justicia social con recursos y orientación de una manera única. Es posible que hayamos llegado a algunos agricultores que normalmente evitaban pensar en el poder o la equidad, pero con mayor frecuencia llegamos a agricultores que se preocupaban por la equidad y necesitaban ayuda para dar el siguiente paso. Tanto los agricultores como el personal del AJP tenían capacidad limitada para mantener estas relaciones, y era más fácil ayudar con las prácticas laborales que con las negociaciones con los compradores o la fijación de precios (véase el recuadro). De igual manera, los agricultores con frecuencia expresaron su gratitud por nuestra asesoría.

En definitiva, nuestro enfoque igualitario y nuestro proceso híper-participativo aportaron una serie de beneficios. Hizo que los estándares del AJP fueran más rigurosos. Expandió nuestra comprensión de las experiencias de cada uno y del sistema alimentario como un todo complejo. Sirvió como un ejemplo intencionado de construcción de la coalición, modelando la solidaridad y la responsabilidad que tratamos de cultivar en el sistema alimentario. Nos ayudó a resistir las tendencias a la despolitización que existe en los espacios de defensa de las organizaciones sin fines de lucro. Nos dio credibilidad en nuestra labor de divulgación. Y construyó una comunidad inusual de trabajadores agrícolas, agricultores, y otros aliados en una amplia gama de puestos dentro del sistema alimentario. Nuestros esfuerzos con frecuencia se quedaron cortos de su promesa, como explicaremos más adelante, sin embargo, todavía estamos orgullosos de nuestro trabajo en esta área. Muchos de nosotros hemos experimentado mucha alegría y satisfacción al forjar estas conexiones, y varias personas compartieron que extrañan los espacios de encuentro que ayudamos a crear. De la misma manera, el AJP ha extrañado nuestra organización hermana, la DFTA. Tenemos la esperanza de que nuevos esfuerzos llenarán esas brechas en maneras que estén en sintonía con las necesidades del momento.

Pequeños triunfos y destellos de esperanza#

Los participantes en el AJP notaron una amplia variedad de avances prometedores que estaban menos directamente relacionados con nuestros programas principales, pero que igualmente se beneficiaron de nuestro trabajo, y recopilamos algunos de esos pequeños triunfos en esta sección. En un caso, el AJP estaba comenzando a explorar nuevas direcciones y colaboraciones prometedoras; en el otro, el AJP tuvo una función secundaria en luchas principales que libraron nuestros aliados. En otros casos, como con nuestra certificación, el trabajo general del AJP en un área puede no haberse sentido particularmente exitosa pero ciertas victorias pequeñas todavía merecen ser reconocidas y celebradas.

Una colaboración prometedora reciente ha sido nuestro trabajo con la Red Good Food Communities (GFC), liderado por HEAL Food Alliance y la Alianza de Trabajadores de la Cadena Alimentaria (FCWA, por sus siglas en inglés), nuestros colaboradores en campañas públicas de adquisición de alimentos. AJP solo comenzó a trabajar gradualmente en campañas locales relacionadas con la cadena de suministro en los últimos años, cuando el trabajo de la coordinadora general Leah Cohen en Gainesville, Florida, nos llevó por nuevos caminos. Primero en la Universidad de Florida y más tarde en el condado de Alachua, este trabajo llevó nuestra certificación y nuestros estándares al ámbito de la defensoría y las políticas en beneficio de los trabajadores de la cadena alimentaria, los ganaderos locales BIPOC y los niños de las escuelas públicas. Durante ese tiempo, Leah se convirtió en una integrante activa de la coalición GFC, pero el trabajo de adquisición aún no estaba completamente integrado en nuestros programas. Cuando compartimos nuestras dificultades organizacionales en 2024, HEAL y FCWA esperaban encontrar una forma de continuar con nuestra certificación: en primer lugar, porque certificaciones como la nuestra desempeñan un papel fundamental en la calificación de los proveedores según los estándares laborales del Programa de Compra de Alimentos Saludables (GFPP); y, en segundo lugar, porque nuestra certificación se ajusta estrechamente a los valores fundamentales de sus campañas, garantizando el derecho de los trabajadores a organizarse y combinando los más altos estándares de trabajo justo, comercio justo y gestión medioambiental en una sola certificación. La esperanza era que el AJP, a través de nuestra certificación y nuestra asistencia técnica, pudiera ayudar estas campañas a construir economías regionales que les rindan cuentas a las comunidades que están en la primera línea. Estamos contentos que hemos podido apoyar su trabajo, y esperamos que esta prometedora colaboración pueda continuar de alguna manera.

Un ejemplo de un beneficio indirecto del trabajo del AJP es el papel secundario que desempeñó la DFTA en la lucha de dos sindicatos independientes, dirigidos por trabajadores agrícolas indígenas, SINDJA y FUJ.⁷ Estos sindicatos desarrollaron relaciones cercanas con Community to Community Development (C2C), una organización de trabajadores agrícolas que era una integrante líder de la DFTA y una colaboradora del AJP. Cada sindicato por separado se encontraba luchando contra un empleador que intentaban eludir su campaña sindical solicitando la certificación con etiquetas prominentes ‘éticas’. La DFTA se convirtió en el escenario de sus luchas: C2C ayudó a los sindicatos con la investigación corporativa, y los sindicatos se enfrentaron a las certificadoras por su papel en la evasión sindical y la represión de los trabajadores. La DFTA proporcionó un importante escenario para parte de esta lucha, y las demás certificadoras fueron evaluadas en función de los estándares más elevados del AJP. Este episodio podría ofrecer perspectivas estratégicas para el futuro, como sugirió uno de los entrevistados: ¿Hay alguna forma en que una futura versión del trabajo del AJP pueda ofrecer aún más beneficios a las organizaciones de base, tal vez como complemento a un contrato sindical?

También nos sentimos satisfechos por los pequeños éxitos de nuestro programa de certificación. Farmer Direct, la cooperativa canadiense de productores de legumbres y cereales, afirmó que nuestra certificación aportó beneficios tangibles en términos de acceso al mercado y mejora de los precios, ya que les ayudó a garantizar la distribución en todo Estados Unidos a través de Whole Foods y cooperativas de alimentos naturales (véase el recuadro sobre las primas de precio para más información sobre su caso). El hecho de que no más agricultores con certificación AJP experimentaran beneficios financieros similares refleja la relativa debilidad del AJP en el mercado, pero nos alegra que los productores de Farmer Direct sí se hayan beneficiado de esta manera. En los casos en que teníamos relaciones personales con los agricultores, también pudimos constatar los beneficios de la certificación para los trabajadores agrícolas. En un caso, un agricultor certificado por el AJP adquirió seguro de compensación de trabajadores para cumplir con nuestros estándares cuando no era requerido por ley que lo hiciera. Un tiempo después, un trabajador experimentó una lesión seria en el trabajo y pudo solicitar compensación de trabajadores, evitando una gran presión financiera. Sin duda, debemos trabajar para conseguir seguro de salud universal y una red de seguridad social más sólida.⁸ Mientras tanto, cada crisis financiera personal que se evita es una victoria, por lo que animamos encarecidamente a todos los empresarios agrícolas a invertir en indemnizaciones por accidentes laborales.

Estos beneficios indirectos y pequeños triunfos ofrecen destellos de esperanza de que los programas del AJP podrían tener mucho mayor impacto que lo que nosotros tuvimos, y ellos podrían sugerir vías prometedoras para trabajo futuro, también. A continuación, pasamos a los numerosos contratiempos y desafíos a los que nos hemos enfrentado en nuestro trabajo, que cualquier esfuerzo futuro también deberá tener en cuenta.

Desafíos y deficiencias#

Aunque nuestros aliados han expresado aprecio por varios aspectos de nuestro trabajo, no hemos cumplido con lo que aspirábamos tanto como esperábamos. Hay mucho que podemos aprender de nuestros desafíos y deficiencias, así que seríamos descuidados si dejamos fuera esas partes de nuestra historia. Muchas de las dificultades que compartimos aquí están interconectadas, pero encajan en un puñado de categorías diferentes: débil adopción de la certificación, contradicciones de nuestros procesos de gobernanza, dificultad para sostener la participación, brechas en nuestra coalición, problemas de estrategia, y nuestros propios errores y deficiencias.

Adopción limitada de la certificación. De todo lo que ha hecho el AJP, lo más difícil para nosotros es ver a nuestro programa de certificación como un éxito, por lo menos por las medidas típicas de éxito para un programa de certificación. De 2008 a 2025, de nuestra fase piloto hasta el final del programa, certificamos a un total de 20 entidades, con solo una pequeña cantidad de certificaciones activas al mismo tiempo. El programa nunca se ha acercado a pagar por sí mismo a través de sus ingresos. En los últimos años teníamos solo un inspector calificado de una organización de trabajadores. No disponemos de pruebas concluyentes de que hayamos mejorado las condiciones laborales de los empleados de las empresas certificadas, más allá de reconocer y apoyar a los lugares de trabajo que ya eran ejemplares, aunque es cierto que no contábamos con sistemas sólidos de retroalimentación y evaluación y, como se ha señalado anteriormente, en ocasiones nos enteramos de importantes beneficios para los trabajadores. A excepción de Farmer Direct, ninguna granja o empresa certificada informó haber obtenido beneficios económicos por participar en nuestra certificación.

Hay una serie de razones que explican estos resultados decepcionantes, entre ellas tendencias estructurales y macroeconómicas:

Los negocios agrícolas se ven afectados por márgenes ajustados y otros desafíos causados por un sistema alimentario capitalista saqueado por las empresas agrícolas y los inversionistas en busca de beneficios. Estos desafíos han afectado especialmente a las explotaciones agrícolas que más se beneficiarían de una certificación: las explotaciones agrícolas “intermedias”, que son demasiado grandes para vender directamente al consumidor, pero demasiado pequeñas para tener una influencia significativa en el mercado.⁹ La mayoría de las explotaciones agrícolas se enfrentan a una feroz competencia en materia de precios y tienen poco margen de maniobra en sus decisiones empresariales. Las mismas condiciones también limitan a los minoristas y compradores que más interés han mostrado por la certificación y la visión del AJP, incluidas las cooperativas de alimentos naturales. Muy pocos compradores han estado dispuestos a cumplir los estándares del AJP para pagar precios justos.

Un floreciente mercado de certificaciones ‘éticas’ inundó el sistema alimentario con propaganda bien financiada y el llamado lavado de imagen (“fair-washing”). El AJP también experimentó ocasionalmente competencia agresiva de parte de otras certificaciones (ver un recuadro). Sin el respaldo corporativo o la experiencia y conocimiento de mercadeo profesional, el AJP estaba mal posicionado para competir.

Las marcas de alimentos orgánicos principales no se sometieron a la certificación del AJP y declinó sostener la de la DFTA a largo plazo, a pesar de su interés inicial y apoyo para ambas organizaciones. Algunas de estas marcas establecieron sus propias certificaciones competencia mientras que otras se retractaron de asumir compromisos sociales. En retrospectiva, parece como una debilidad fatal que nuestro plan para financiar la sostenibilidad dependiera en el respaldo de las corporaciones.

Los operadores de las granjas y sus organizaciones mostraron un compromiso débil con la solidaridad con los trabajadores; o incluso un antagonismo absoluto. Existen, por supuesto, un pequeño grupo de excepciones importantes que de otra manera prueban la regla.

En este último punto, debemos nombrar el hecho de que** los empleadores de las granjas y los trabajadores agrícolas están divididos por clase**, y el antagonismo de clase es una razón principal por el cual la mayoría de los agricultores no han estado alineados con el trabajo del AJP. Los agricultores con frecuencia ven sus intereses como algo opuesto a los intereses de los trabajadores agrícolas, y esta oposición es con frecuencia explotada por el negocio agrícola.¹⁰ Esta es una relación de poder estructural y no puede ser tomada a la ligera: los empleadores controlan el modo de producción y son dueños del valor que los trabajadores agrícolas crean con su trabajo. Esto no significa que los empleadores están en el tope de la pirámide: sino que ellos también son típicamente explotados por actores aún más poderosos que están más arriba en la cadena de suministro. Tampoco significa que los propietarios de las granjas no pueden ser parte de una alianza entre clases con los trabajadores agrícolas; al contrario, creemos que dicha alianza ¡es absolutamente necesaria! Pero la naturaleza de su explotación es diferente. La división de clases es una contradicción mayor que nuestros movimientos tienen que navegar; también es una contradicción que nuestra cultura individualista, que no mira la clase, no nos ha equipado bien para manejar. Aunque el AJP y nuestros movimientos generalmente han logrado un poco de avance sobre esta problemática en las últimas décadas, tenemos un largo camino por recorrer. Aún cuando nuestro mensaje de solidaridad tiene sentido para los empleadores, con frecuencia ellos sienten que no tienen poder para lograr mejores términos con sus compradores y por ende evitan hacer compromisos (tales como los de estándares más altos) que reducen su flexibilidad en la gestión de sus negocios (véase recuadro con los precios de las primas). El progreso voluntario a nivel de cada granja parece poco probable hasta que podamos imponer mejores condiciones laborales de manera más generalizada.

Los fracasos de nuestra certificación están, por lo tanto, estrechamente relacionados con los importantes retos estructurales y sistémicos a los que se enfrentan nuestros movimientos, y no es de extrañar que una etiqueta o viñeta alimentaria ética tenga dificultades para abrir camino frente a las poderosas fuerzas que han hecho que el sistema alimentario sea tan opresivo en primer lugar. Sin embargo, también hubo varios problemas a los que nos enfrentamos y que se dieron de forma interna en el AJP:

Estructura de proceso y gobernanza de la coalición. El enfoque democrático, igualitario ha tenido sus contradicciones y desafíos, y una realidad práctica que no siempre vivimos a la altura de nuestras aspiraciones. Nuestros intentos a tener una rendición de cuentas rigurosa algunas veces se manifestaron como una responsabilidad difusa y una falta de dirección clara. La mayoría de los miembros de gobernanza de nuestra coalición pusieron su limitada capacidad en prioridades diferentes al AJP y por lo tanto se les hizo difícil seguir el paso y contribuir. Durante años pagamos los viajes de los miembros a los retiros del Consejo Asesor dos veces al año, y eran ocasiones muy agradables; pero cuando el financiamiento decayó, recurrimos a las videoconferencias, que solían tener una baja asistencia. Dos reuniones al año no eran lo suficiente para sentir que los asesores tenían suficiente contexto para tomar decisiones, y estas reuniones con frecuencia se volvían sesiones de lluvias de ideas en vez de toma de decisiones. Debido a nuestro compromiso con la gobernanza de grupo, al personal algunas veces se les hizo difícil saber cuál era su función y cultivar dirección en donde se necesitaba claridad (más adelante aprendimos que este es un problema común en los espacios de coalición, en donde el personal con frecuencia está mejor posicionado para rastrear el trabajo pendiente). Los aspectos intencionales y relacionales de nuestro proceso nos retrasaron y requirieron más recursos financieros de los que habríamos necesitado si hubiésemos tomado un enfoque más convencional. Apretados como casi siempre estábamos, el personal necesitaba más recursos para cumplir bien con nuestros compromisos. Sin embargo, nuestro énfasis en el proceso resultaba difícil de vender a las fundaciones que querían ver resultados concretos.

También experimentamos contradicciones en torno a nuestra estructura formal como coalición de cuatro organizaciones asociadas (más adelante tres después de la salida de FOG in 2019). Las juntas directivas de estas organizaciones asociadas eligieron sus representantes para la junta del AJP y tenemos otros poderes limitados. Aunque no han proporcionado fondos para las operaciones del AJP, proporcionaron personal significativo y apoyo voluntario a través del tiempo. La idea fundadora fue que estas organizaciones asociadas estarían comprometidas con el AJP como proyecto compartido. Desafortunadamente, el AJP no tuvo éxito en integrar profundamente el trabajo de la coalición en los programas de las de las organizaciones asociadas, y con mayor frecuencia las organizaciones asociadas trataban el AJP como un proyecto independiente del fundador que los vinculó al grupo. No logramos cultivar una generación más joven de miembros de la junta directiva, y en los pocos casos en que incorporamos a miembros ajenos a las organizaciones asociadas originales, estos no han sido muy activos. Esta relación entre los fundadores y las organizaciones asociadas, aunque ambiciosa y bienintencionada en base a las relaciones de la década de 2000, puede haber limitado la capacidad de la junta directiva del AJP para adaptarse y crecer en nuevas direcciones.

Dificultades en la participación. A pesar de períodos de alta participación, con el tiempo el AJP comenzó a experimentar baja participación con las organizaciones de trabajadores agrícolas y especialmente con los mismos trabajadores agrícolas. Eso no es sorprendente debido a que dependíamos de las organizaciones de trabajadores agrícolas como un puente hacia sus membresías, sin embargo, no logramos construir rampas de acceso significativas a largo plazo para los trabajadores u organizadores aparte de las funciones de gobernanza o inspección, que recayeron principalmente en el personal de las organizaciones de trabajadores agrícolas. Los agricultores, en contraste, eran un blanco directo de nuestro trabajo de alcance tanto para la asistencia técnica como la certificación. Las funciones de gobernanza e inspector resultaron ser una carga para los trabajadores organizadores que ya estaban haciendo malabares con cargas de trabajo pesadas, una situación exacerbada por nuestra capacidad limitada para ofrecer apoyo y acceso de lenguaje. También hay una brecha entre los programas del AJP y aquellos de las organizaciones de trabajadores agrícolas que ha sido difícil de reconciliar: como se destaca arriba, los programas del AJP tienen como objetivo ir más allá de las luchas diarias para mejorar las malas condiciones y satisfacer las necesidades más urgentes. Quizás por esa razón, la certificación y la estrategia del AJP, algunas veces poco clara, se sintió como algo abstracto y complicado y requería mucho andamiaje para que los trabajadores pudieran participar de manera significativa. El hecho de que nuestros estándares tengan 75 páginas ilustra bien el problema.

El resultado es que mientras hemos estado en relación con nuestros colaboradores trabajadores agrícolas a través de nuestra historia, nuestro trabajo compartido ha sido en mayor parte asesoría y alineación en vez de ser una colaboración hombro a hombro en los proyectos. Recientemente, cuando hablamos con nuestros socios sobre cómo podríamos cambiar nuestro trabajo para estar más cerca y colaborar más estrechamente con los trabajadores agrícolas, nos preguntamos cómo sería esa colaboración. Es decepcionante que no hayamos tenido respuestas claras a esa pregunta, pero también ha sido interesante escuchar lo que las organizaciones de trabajadores agrícolas han valorado del AJP: a menudo ha sido nuestro proceso de visión, nuestra defensa de altos estándares y condiciones laborales, y nuestra capacidad para abordar ante el público agrícola las prioridades de los trabajadores agrícolas. Hay mucho margen para aclarar aún más las formas en que una futura coalición podría flanquear y apoyar la organización de los trabajadores agrícolas, así como la estructura que podría adoptar esa colaboración para fomentar vínculos más estrechos. También hay una gran necesidad para pensar más profundamente acerca de cómo coordinar con las organizaciones haciendo tipos de trabajo complementarios; tales como estrategias defensivas de “bloqueo” frente a estrategias solidarias de “construcción”: esta es probablemente una de las razones por las que los programas del AJP se han integrado mal en el trabajo de nuestros colaboradores trabajadores agrícolas.

Brechas en nuestra coalición. Cada vez somos más conscientes de que los aliados clave no estuvieron presentes durante las etapas formativas del AJP. Se tardó años para que desarrolláramos relaciones más cercanas con agricultores y defensores Negros (y todavía estamos tratando de ponernos al día). Similarmente, aunque teníamos una relación laboral con una comunidad indígena en nuestros primeros años en el Medio Oeste, nuestro enfoque en la certificación (y por lo tanto en las granjas comerciales) llevaron a que esa relación fuera desapareciendo, ya que ellos le dan prioridad a cultivar alimentos para el consumo de la comunidad. La justicia racial y la descolonización han sido parte por largo tiempo de nuestra visión declarada, pero hemos tenido brechas en ambas cosas en términos de comprensión y práctica. Un observador sugirió que adoptar el nombre altisonante Proyecto de Justicia Agrícola exigía más participación directa con el legado de la lucha por la libertad de las personas negras y las visiones de justicia de los agricultores afroestadounidenses, y nosotros estamos de acuerdo. En ocasiones, no hemos sido muy hábiles en nuestros intentos por ser más inclusivos, y eso ha supuesto un revés para las relaciones que valorábamos. Pudimos haber hecho mejor trabajo en incluir a agricultores de la comunidad negra, indígena y de color dentro de nuestro liderazgo, y pudimos haber sido mucho más claros acerca de cómo nuestro trabajo avanza la visión de justicia racial y descolonización. Durante los últimos años hemos estado trabajando en esa dirección, incluyendo a través de este proceso de evaluación, pero queda mucho por hacer.

Estrategia ambigua. Como estrategia basada en el mercado, la certificación implica una serie de limitaciones y retos (véanse los capítulos 2, 3 y 6). Una limitación para el AJP ha sido delimitar nuestro alcance y nuestro público objetivo a las explotaciones agrícolas comerciales y las empresas alimentarias. Este es un punto fuerte, ya que nos permite traducir estos valores de movimiento que, en teoría, podrían adoptarse en todo nuestro sistema alimentario capitalista. Sin embargo, este enfoque deja de lado importantes dimensiones de la justicia, por lo que los estándares no pueden abordar directamente ciertas cuestiones clave: el acceso a la tierra y las reparaciones, por ejemplo, o la justicia migratoria. Tomás Madrigal describió esta paradoja de la siguiente manera: por un lado, una etiqueta de certificación es una de las muchas “soluciones falsas” a los problemas de la agricultura capitalista, incapaz de provocar la transformación que necesitamos; por otro lado, el trabajo del AJP, la DFTA y nuestros aliados era en ocasiones lo suficientemente amenazador como para provocar una fuerte oposición por parte de los intereses corporativos.¹¹ La estrategia organizativa del AJP se ha movido en la zona gris entre estas dos verdades, y a menudo ha sido difícil lidiar con esa ambigüedad.

Para los fundadores del AJP y muchos participantes, la certificación era una “herramienta en la caja de herramientas” (en las palabras de Madrigal), un medio para alcanzar un fin más que un objetivo en sí mismo. Desde el principio, la mayoría de nosotros hemos tenido una actitud ambivalente hacia la certificación como estrategia e incluso hacia nuestro propio programa de certificación, reconociendo que el éxito como certificación no significaría necesariamente que estuviéramos logrando nuestros objetivos: practicar la rendición de cuentas, fomentar la solidaridad y construir el movimiento. De hecho, el éxito podría fácilmente lograrse a expensas de nuestros objetivos si eso significara que tuviéramos que comprometer nuestros principios para atraer a más clientes. En ocasiones, la certificación (o al menos nuestro enfoque al respecto) parecía servirle a nuestro propósito; pero nuestros sentimientos encontrados hacia ese programa sugieren que la estrategia del AJP era más bien un cambio narrativo. Convocamos a trabajadores agrícolas y agricultores para imaginar la justicia; plasmamos sus visiones en estándares elevados que pudieran exigir responsabilidades a las demás partes; ayudamos a granjas ejemplares a cumplir esos estándares con el fin de ampliar los límites de lo posible. Todas estas vías eran formas indirectas de cambiar el sentido común en la agricultura. A veces parecía que aceptábamos el fracaso como una certificación, porque ayudaba a demostrar lo siguiente: si estas reformas son tan imposibles, eso demuestra lo podrido que está nuestro sistema alimentario. Nunca formulamos esta estrategia de cambio narrativo de manera sistemática, aunque probablemente habría sido útil hacerlo. En la práctica, nuestro mensaje a menudo era confuso, oscilando entre la defensa de nuestra visión transformadora y la promoción de nuestra certificación más banal. La complejidad de cambiar entre estas dos formas diferentes de accionar a veces causaba confusión y malentendidos.

Dadas las limitaciones de la certificación como estrategia, resulta irónico que el AJP fuera frecuentemente tachado de radical y utópico: puede que nuestros valores lo sean, pero nuestros estándares no lo son.¹² En la mayoría de los casos, simplemente exigen que la industria agrícola cumpla con los mismos estándares que los sectores de mayor prestigio de la economía. La agricultura se ha resistido a las reformas que ya hace tiempo lograron en otros sectores impulsados por personas comunes y corrientes. Con sus raíces en la esclavitud y el colonialismo de las plantaciones, y con una mano de obra compuesta en gran parte por los trabajadores más vulnerables del Sur Global, la agricultura industrial sigue siendo uno de los legados más evidentes de nuestra sangrienta historia (véase el capítulo 2). Si los estándares del AJP parecen poco prácticos, es solo porque la explotación se ha generalizado por completo en la agricultura, y porque nuestros movimientos tendrán que crecer mucho antes de que logremos que los estándares del AJP se apliquen en todo el sistema alimentario.

Sin embargo, nuestra estrategia de certificación era poco práctica en otros aspectos clave, ya que ponía de manifiesto importantes carencias en nuestras habilidades y capacidades. La certificación supuso una pesada carga administrativa para el personal del AJP, los agricultores y los operadores comerciales, y condicionó nuestro trabajo de tal manera que dificultó la participación de los voluntarios. También supuso una carga para los trabajadores agrícolas organizadores que reclutamos para que actuaran como inspectores. Nuestro enfoque de utilizar dos inspectores, uno regular y un trabajador-organizador, aumentó considerablemente el costo y la complejidad de las inspecciones. El elevado costo resultante fue un factor adicional que ahuyentó a los posibles clientes. Decidimos compensar esos costos recaudando fondos, eliminando por completo los costos para las granjas y empresas lideradas por personas negras, indígenas y de color (BIPOC) o de pequeña escala; pero nuestra recaudación de fondos nunca fue especialmente sólida ni exitosa en comparación a los recursos que necesitábamos para estabilizar nuestros programas. Necesitábamos contratar a agencias de certificación que gestionaran las solicitudes y coordinaran las inspecciones, y esas agencias necesitaban un determinado volumen de certificaciones para que les saliera rentable. Necesitábamos dar a conocer y promocionar nuestra certificación a múltiples públicos, incluyendo a posibles clientes y al público en general, lo que requería habilidades y aptitudes que los aficionados apasionados y luchadores que participaban en el AJP no solían tener. Es posible que hayamos sido más fuertes que otras certificaciones en cuestiones de visión y defensoría, y a menudo sentíamos que estábamos “por encima de nuestras posibilidades”, especialmente en la DFTA, donde nos codeábamos con empresas mucho más experimentadas, pero esas fortalezas al final no nos permitieron lanzar un programa de certificación exitoso.¹³

Dada nuestra ambivalencia con respecto a la certificación, es inevitable preguntarnos: “¿Nos hemos saboteado a nosotros mismos en algunas ocasiones?”. Posiblemente, aunque nuestra opinión compartida es que lo intentamos con sinceridad y, que con el tiempo, tratamos de adaptar nuestro programa y conciliar nuestros objetivos contradictorios. En ocasiones, también cometimos errores y tomamos malas decisiones. Con nuestra escasa capacidad y nuestras grandes ambiciones, a menudo nos dispersábamos y nos costaba mucho llevar las cosas a cabo. Agradecemos a nuestros socios que han sido comprensivos con nuestras deficiencias y les pedimos disculpas a los aliados a quienes hemos defraudado en diferentes ocasiones. Los errores son inevitables, y muchos otros factores mencionados aquí aumentaron el costo de nuestros errores. Habría sido muy difícil para cualquier grupo avanzar hacia todos los objetivos que nos propusimos; pero, dado lo innovador que era nuestro proyecto, el éxito habría requerido un nivel de rendimiento muy alto. Nos reconfortan los buenos resultados de nuestro trabajo y esperamos mejorar y ser más precisos en lo que venga después.

Conclusión#

Estas reflexiones forman parte de nuestro esfuerzo por documentar y comprender los resultados de casi treinta años de trabajo como coalición. Mirando hacia atrás, ahora podemos hacer algunas valoraciones generales. Aunque nuestro énfasis en la certificación tuvo sus ventajas, ya no nos parece tan prometedor como estrategia para el fortalecimiento de movimientos, entre otras cosas porque la certificación ofrece vías de participación poco sólidas en un momento en que nuestros movimientos necesitan atraer a mucha más gente a las filas. Como analizaremos en el Capítulo 7, coincidimos con el diagnóstico planteado por muchos grupos del movimiento: la amenaza actual del autoritarismo exige que reunamos rápidamente amplias coaliciones para defender la democracia y fortalecerla de cara al futuro. Si no adoptamos esta medida urgente, nuestros otros objetivos quedarán fuera de discusión durante un tiempo y nuestra gente se enfrentará a consecuencias terribles. La cuestión es si podemos construir una alianza entre las clases trabajadoras y medias del sector agrícola —trabajadores, agricultores y pequeños empresarios, y aliados— y polarizar a estos grupos contra nuestro enemigo común (la clase inversora) sin traicionar nuestros principios. Un enfoque más flexible de la coalición —el “frente unido”— puede ayudarnos a construir una causa común, pero sigue siendo necesario un liderazgo con principios y visión de futuro por parte de quienes piden una reconstrucción de nuestra sociedad opresiva, especialmente las comunidades trabajadoras y de primera línea. La cuestión de cómo mantenerse fiel a los principios y, al mismo tiempo, llegar a la mayor variedad posible de aliados es algo con lo que el AJP ha luchado durante mucho tiempo, y esperamos que nuestra experiencia ayude a otros a abordar esta labor de nuevas maneras.

Hemos mencionado anteriormente el problema de las divisiones de clase, y nuestros movimientos también luchan contra otras divisiones. Pero no todos los agricultores son iguales, y la mayoría de ellos (como propietarios de pequeños negocios) no pertenecen a la misma clase que las agroindustrias y Wall Street (los grandes capitalistas, los multimillonarios). Algunos agricultores pueden alinearse con la agenda política de la agroindustria en ocasiones, pero también existen importantes conflictos entre los agricultores y dicho sector (como por ejemplo en las luchas rurales que están en contra de las grandes granjas industriales.¹⁴ Es necesario comprender claramente qué lleva a algunos agricultores a alinearse con una agenda agroindustrial contraria a los intereses de los trabajadores, y hacer todo lo posible por romper esa alianza.¹⁵ ¿Cómo podemos atraer a más agricultores a una alianza entre clases?

Los valores compartidos son importantes, y seguimos creyendo que hay mucho margen para llegar a posibles aliados apelando al corazón y al sentido de la justicia de las personas. La visión, la estrategia, la comunicación eficaz y el establecimiento de relaciones también son necesarios, y ahí es donde el AJP podría haberse beneficiado de pensar más como organizadores. Nuestra estrategia de certificación era complicada, y una mayor claridad estratégica podría haber tenido un mayor impacto. Las herramientas de movimiento como el Midwest Academy Strategy Chart [Cuadro estratégico de la Academia del Midwest] animan a los organizadores a alinear todas las partes de una estrategia: quién está con nosotros, quién podría estar con nosotros, a quién nos oponemos, qué queremos ganar y cómo proponemos lograr esos objetivos.¹⁶ Nuestras respuestas a esas preguntas deben basarse en un análisis minucioso del panorama, y debemos evaluar nuestro progreso y cambiar de estrategia según sea necesario. Los capítulos restantes de este informe ofrecen nuestro primer intento de realizar dicho análisis, así como reflexiones sobre la estrategia y la práctica. Aunque el AJP como organización no está en condiciones de cambiar la orientación de nuestros programas, esperamos que estas reflexiones puedan servir de base para el próximo capítulo de nuestros movimientos.